阿里巴巴:互聯網時代如何做HR?
發布者:創一咨詢    發布時間: 2014-10-13     閱讀:968次

口述:曾松柏(阿里小微HR)

有人說互聯網是一種思維,也有人說互聯網是一種技術或工具。作為一個互聯網的新時代,不管我們認不認識到、愿不愿意融入、抵觸還是不抵觸,我們的思維方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互聯網的沖擊和影響,企業的經營管理尤其是人力資源管理,也同樣面臨著互聯網時代帶來的前所未有的機遇和挑戰。作為一個新時代,任何人、任何企業都應該順勢而為,而不是逆流而動,否則就抓不住新機遇,或者被時代所淘汰。

大家好!其實我在互聯網企業里面算是一名新兵,兩年半前離開了傳統行業,來到了互聯網企業,在阿里巴巴待了兩年半。這是一段痛苦的經歷,但也有成長、有收獲。我以自己親身經歷來分享“互聯網時代HR變革和轉型”。

進入互聯網企業,第一年我極不適應,打法完全不一樣。作為外企里面第一批HR人士,我對HR的理解功底是比較深的。但在阿里巴巴這樣一家互聯網企業中怎么會遇到這么大的挑戰和阻力?

前段時間我看了一本書特別有意思,叫《U形理論》,麻省理工奧圖教授寫的。這本書寫的是在整個變革都會經歷U形階段,底谷時期是真正認識到基本命題的階段,經歷這個階段才能夠繼續往前走,繼續往上升。我想趁這個機會跟大家簡單分享一下低谷的時候該思考的幾個命題。

這幾個命題是:第一,HR在企業中的角色和定位是什么?企業為什么要存在HR這個職能部門;第二,HR的客戶是誰?服務于誰?產生于什么樣的價值;第三,HR到底是做什么的?

HR日常有很多瑣碎的事,上至戰略要懂,下至公司的衛生要懂,必須要理清這條脈絡才能重新輕裝上陣往前走。以前你成功的關鍵要素是那條船,但是現在變成了你未來成功的包袱。你只有去思考了這幾個命題之后才能夠知道是不是該放下這條船。

九十年代末二十世紀初的時候,美國的一個知名HR教授Daff很早就提出一個概念,HR的三個角色?;锇?,入什么伙?伴什么東西?提供什么樣的價值?我現在才對這三個詞才有了一點深刻的理解;第二個問題,HR客戶是誰?可能會有很多回答,是我的老板,是這個組織,是組織里所有的員工。企業中可能有很多答案,在我心中HR最重要的客戶還是這家組織;HR的業務是什么?如果客戶是組織的話,其實是我們在這個組織中著眼這個組織去發力。

李劍先生談到了三個人的能量構成了整個組織的能量,組織的能量是非常強大的,如果你沒有管理好組織能量場的話會有很大的影響,一個人的事件很快會引起蝴蝶效應,引起非常大的事件。

組織能量場反映在個體上是心力、腦力、體力。既要有好的體力,同時要有腦力去思考,心力是你有沒有那份堅持。前兩天我看了一個視頻,Ted大會上的一個老師談到了心力的問題。

目前所有的員工體力和腦力區別不會太大,成功的要素在于他的心力,他是不是能夠堅持。組織能量場反映在組織上是組織文化、組織能力和組織智力。

企業起源的時候,我們可以看到最早思考的就是組織智力,有戰略之后用什么樣的業務模式、組織結構、流程、制度、體系去推動整個組織的管理;第二個方面組織能力,整個組織中未來發展方向中需要什么樣的能力,需要什么樣的領導力,核心其實是組織文化。組織智力和組織能力非常容易理解,組織文化是非常難理解的。

我剛去阿里巴巴的時候問了很多人什么是阿里巴巴文化,很多人給我講了很多故事,對于新來的人來說確實聽得云里霧里。我不斷地去翻阿里巴巴所有的故事,去理解了阿里巴巴的文化。

文化最表象的是行為,在行為底層其實是被要求的,有制度流程可以幫助形成這樣的文化,這都是被要求的,真正內需的東西是那份價值,是情感、興趣、使命。

一個熱門的話題,剛進入職場的85后,要去理解他們的需求,形成一個有機體推動整個的發展。我把阿里巴巴文化概括成三個方面,使命感、價值感和情感,阿里巴巴常講三個字——理想、行動和堅持。這份使命感能夠推動他為什么要在組織中存在,我活在世上的意義是什么。阿里巴巴經常說讓天下沒有難做的生意,小微是讓信用變成財富。這些使命感跟社會連接。

使命感。我在外企工作了18年,談到的使命不外乎是我怎么使得公司能夠持續發展,如何能使得企業有更多的利潤,如何能使得企業在市場上能占據第一第二的位置。這跟社會其實是沒有關系的。每個人都有自己的社會責任感,如果一個企業跟社會的責任感連在一起的時候,他才會追隨你,否則他只是追隨一家企業。

價值感。我是60年代的人,我從小就被父母灌輸讀書好就可以,一直就是讀書、工作,沒有思考過我的夢想。但是我父母教過我一個非常重要的東西,就是那份責任感,也就是說我們說的那份價值感。每次你做一個事情,有一份篤定、淡定,能夠推動事情,能夠拿到它的價值,這就是我的成就感。如果使命和價值連接在一起的話,它也是推動他往前走最重要的原因。同時實現這份價值需要遵循的東西是什么?需要遵循的是企業的價值觀的理念,需要遵循大家在一起共同的玩法、游戲規則。

情感。中國有句話是士為知己者死,這個就是情感。一個公司里都是一群兄弟,互相幫助,互相照顧,我們在一起打仗的時候有很多爭論,但是不影響兄弟的情義。這是小情,兄弟間的情,大情是你跟組織的連接,你跟組織使命的連接。我們為這個企業犧牲我自己,包括我的事業、我的家庭、我的時間,我要追隨事業的成功。我們有很多方式去推動情感的建設,需要用心去做,要有情感的連接。我在阿里巴巴談到的一個最多的詞是感性和理性,干的和濕的,濕漉漉的情感才能推動整個社會的發展。

作為第一批進入外企的HR,我九十年代進入職場,HR和業務到底什么關系?并行跑,業務跑業務的,HRHR的。當時我做了很多有意思的事情,做績效管理、KPI設定,當時覺得這套體系特別專業,特別有意思。能量場主要的管理還是在于整個的組織治理,會牽扯到一點培訓的東西,能力方面有一些建設。

進入第二個階段,零零年代,可以看到很多關鍵詞,兼并、收購、擴張。民營企業當時開始發展,外企瘋狂地來收購兼并,瘋狂地擴張。當時我加入這家公司的時候,員工只有十個人。這個公司通過收購兼并來擴大,目前在中國市場上做得還不錯,其實他所有的企業都是收購兼并的。當時的組織環境最需要的是怎么去推動兩個組織的整合,怎么去推動體系的整合、品牌的整合、渠道的整合。

第三階段,一零階段。85后開始工作,整個客戶的需求變得需要個性化。員工需要更多的自我滿足、以自我為中心。這樣的員工管理,該以怎樣的組織形式去做,互聯網企業發生了非常大的變化。HR該怎么跑?現在HR的業務和組織呈現的是手心手背的關系。HR要貼著業務。

我之所以痛苦一年,因為我要在外面推動HR的發展。業務熱火朝天,根本沒有時間理HR做什么系統、階梯,因為變化太快了,這個職位今天產生了,明天可能沒有了。今天你是領導,明天他是你的領導,整個階梯會日新月異的變化,所以要緊跟形勢。業務和HR融合在一起,形成一個太極圖,業務會談到很多的詞,快速識錯、快速迭代、小步快跑。互聯網說的是透明、開放、分享、責任,這一系列互聯網的思想你都得接受,因為整個組織的文化會推動你整個業務有非常大的變化。

你必須懂業務,必須貼著業務一起跑,但不能說你只是給業務出主意,給業務出主意是要觀察這個組織,這個組織的文化是不是適應未來的發展。你幫了他這個之后,他能夠受益,他受益之后才會非常歡迎你。否則我第一年的時候被拒之門外,我進不了這個場子。

貼著業務往前打,最核心的東西不是智力、能力,是組織文化。有了組織文化才有了自驅力,才有了自我修復能力、新陳代謝,這個組織才會從無機體變成有機體。如果你抓住了一個業務的機會,可能十年,你沒有自我修復的能力,沒有貼著這個市場跑,你就得不到效果。我們看招股說明書的時候,寫得非常好,其實我們真的經過了很多思考,這個東西不是作秀,是我們真正所想的。在阿里巴巴,我身臨其境,我們真的是按照所說的去做的。

我在阿里巴巴親身的感受。我們可以看到阿里巴巴有一個成長歷史,初創期、空降期、快速發展期。

阿里巴巴1999年開始創業到2005年,是B2B高速發展的時期,秉著三個東西:理想、行動、堅持。馬云說我今年做一塊錢,明年目標收入一百萬,后年目標是盈利一百萬,再后面目標是稅收一百萬,不斷地創造夢想,設定更高的目標,推動人的激情。做業務的過程中不斷強調做這個業務的價值,你要想拿客戶口袋的五十塊錢,你必須要幫客戶賺到一千五百塊錢。給客戶的價值是什么?這也是我們文化中的一部分。整個的過程都是非常注重推動文化,包括使命感、價值感和情感。

空降期的時候,大家都認為20052009年阿里巴巴招了很多外企高管加入公司,業界說流失率很高,流失率確實會很高,但是我很正面地看這個問題。阿里巴巴經過這段時間,幫助建設了組織能力場和組織智力場。阿里巴巴當時組織文化很強,但是缺了組織能力和組織智力。這群新來人的幫助我們建立了體系,帶動了我們的一群老人有了整個能量場的思考,同時建立了很多體系,有了做體系的方法。

第三期才有了2009快速的發展,有了萬眾矚目IPO上市的歷程。

阿里巴巴每年有七八千人的加入,小微集團有1500人加入,這個組織里有百分之三四十的新人融入,怎么讓他融入這個組織。1500人中選拔什么樣的人?人才盤點上需要回顧組織未來需要什么樣的人才,未來用什么方法去培養或者是外部招聘,推動整個能力的建設。這大群人來了之后都是有能力、有水平、知識非常高的人,怎么讓他融入到這個組織?這就是文化。

我到阿里巴巴小微兩年多了,組織變化會更加頻繁,因為業務變化很快,組織變化很快。我們的組織能不是能做成召之即來,來之即戰,戰之即勝。角色會互換,靈動的組織該怎么產生?從兩個方面做。一個是委員會制,技術、產品、數據幾大類職位,上面橫跨所有的事業部,你如何通過委員會的方式推動整個人員的調動,我們叫人才的云動,如何推動云動的建設。我們特別談到的是圈子,整個組織架構調整中間為什么是大家不愿意的,一群新人在一起,怎么能讓他快速地適應。在這個組織變化中讓一些圈子運營,不知道大家有沒有聽過圈子?組織中有很多虛擬圈子,橫跨中有非正式的圈子組織,圈子中間培訓班可能是一個圈子,項目班可能是一個圈子,有很多圈子。圈子最終的目的是滋養,文化滋養、能力滋養。

我要求我們HR雌雄同體,要懂業務,要陪伴在業務的身邊,要用心去感知這個組織,快速地搭這個場子,能夠推動整個文化的建設,從而促進業務。

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